Estratégias de Entrada no Mercado.
Há uma variedade de maneiras pelas quais uma empresa pode entrar em um mercado estrangeiro. Nenhuma estratégia de entrada no mercado funciona para todos os mercados internacionais. A exportação direta pode ser a estratégia mais apropriada em um mercado, enquanto em outro você pode precisar montar uma joint venture e em outra você pode licenciar sua produção. Haverá uma série de fatores que influenciarão sua escolha de estratégia, incluindo, mas não se limitando a, tarifas, o grau de adaptação de seu produto exigido, custos de marketing e transporte. Embora esses fatores possam aumentar seus custos, espera-se que o aumento nas vendas compense esses custos. As estratégias a seguir são as principais opções de entrada abertas para você.
Exportação Direta.
A exportação direta está sendo vendida diretamente no mercado que você escolheu usando na primeira vez que possui recursos. Muitas empresas, depois de estabelecerem um programa de vendas, recorrem a agentes e / ou distribuidores para representá-los ainda mais nesse mercado. Agentes e distribuidores trabalham em estreita colaboração com você para representar seus interesses. Eles se tornam a cara da sua empresa e, portanto, é importante que sua escolha de agentes e distribuidores seja tratada da mesma maneira que você contrataria uma pessoa-chave da equipe.
O licenciamento é um acordo relativamente sofisticado em que uma empresa transfere os direitos de uso de um produto ou serviço para outra empresa. É uma estratégia particularmente útil se o comprador da licença tiver uma participação de mercado relativamente grande no mercado em que você deseja entrar. As licenças podem ser para marketing ou produção. licenciamento).
Franchising
O franchising é um processo tipicamente norte-americano para rápida expansão do mercado, mas está ganhando força em outras partes do mundo. O franchising funciona bem para empresas que têm um modelo de negócios repetitivo (por exemplo, pontos de venda de alimentos) que pode ser facilmente transferido para outros mercados. Duas advertências são necessárias ao considerar o uso do modelo de franquia. A primeira é que seu modelo de negócios deve ser muito original ou ter um forte reconhecimento de marca que possa ser utilizado internacionalmente e, em segundo lugar, você pode estar criando sua competição futura em seu franqueado.
Parceria
A parceria é quase uma necessidade quando se entra em mercados estrangeiros e em algumas partes do mundo (por exemplo, Ásia) pode ser necessária. A parceria pode assumir várias formas, desde um simples acordo de co-marketing até uma sofisticada aliança estratégica para a fabricação. A parceria é uma estratégia particularmente útil nos mercados em que a cultura, tanto comercial quanto social, é substancialmente diferente da sua, pois os parceiros locais trazem conhecimento do mercado local, contatos e, se escolhidos com sabedoria, os clientes.
Empreendimentos conjuntos.
Joint ventures são uma forma particular de parceria que envolve a criação de uma terceira empresa administrada de forma independente. É o processo 1 + 1 = 3. Duas empresas concordam em trabalhar juntas em um mercado específico, seja geográfico ou produto, e criar uma terceira empresa para realizar isso. Riscos e lucros são normalmente compartilhados igualmente. O melhor exemplo de uma joint venture é o Sony / Ericsson Cell Phone.
Comprando uma empresa.
Em alguns mercados, a compra de uma empresa local existente pode ser a estratégia de entrada mais adequada. Isso pode ser porque a empresa tem participação de mercado substancial, é um concorrente direto para você ou, devido a regulamentações governamentais, essa é a única opção para a sua empresa entrar no mercado. É certamente o mais caro e determinar o verdadeiro valor de uma empresa em um mercado estrangeiro exigirá uma due diligence substancial. No lado positivo, essa estratégia de entrada lhe fornecerá imediatamente o status de empresa local e você receberá os benefícios do conhecimento do mercado local, uma base de clientes estabelecida e será tratado pelo governo local como uma empresa local.
Piggybacking
Piggybacking é uma forma particularmente única de entrar na arena internacional. Se você tem um produto ou serviço particularmente interessante e exclusivo que vende para grandes empresas domésticas que estão atualmente envolvidas em mercados estrangeiros, convém abordá-las para ver se seu produto ou serviço pode ser incluído em seu inventário para mercados internacionais. Isso reduz o risco e os custos, porque você está essencialmente vendendo internamente e a empresa maior está comercializando seu produto ou serviço para você internacionalmente.
Projetos chave na mão.
Projetos chave na mão são específicos para empresas que prestam serviços como consultoria ambiental, arquitetura, construção e engenharia. Um projeto turnkey é onde a instalação é construída do zero e entregue ao cliente, pronta para funcionar - a chave e a planta estão operacionais. Esta é uma maneira muito boa de entrar nos mercados estrangeiros, já que o cliente normalmente é um governo e muitas vezes o projeto está sendo financiado por um órgão financeiro internacional, como o Banco Mundial, então o risco de não ser pago é eliminado.
Investimentos Greenfield.
Os investimentos em greenfield exigem o maior envolvimento em negócios internacionais. Um investimento greenfield é onde você compra o terreno, constrói a instalação e opera o negócio de forma contínua em um mercado externo. É certamente o mais caro e tem o maior risco, mas alguns mercados podem exigir que você assuma o custo e o risco devido às regulamentações governamentais, aos custos de transporte e à capacidade de acessar tecnologia ou mão-de-obra especializada.
Domínio de Gestão Estratégica.
7.5 Opções para competir em mercados internacionais.
Objetivos de aprendizado.
Entenda as várias opções para entrar em um mercado internacional. Ser capaz de fornecer um exemplo de uma empresa usando cada opção.
Tabela 7.11 Opções de Entrada no Mercado.
O filósofo francês Michel de Montaigne disse certa vez que o casamento é "um mercado que não tem nada livre, mas a entrada". Ao tentar combinar seus bens e serviços com a promessa de amor de um novo mercado, os executivos têm múltiplas opções de entrada - mas devem cuidadosamente considere cada um, para que o romance não seja de curta duração.
Quando os executivos responsáveis por uma empresa decidem entrar em um novo país, precisam decidir como entrar no país. Existem cinco opções básicas disponíveis: (1) exportar, (2) criar uma subsidiária integral, (3) franquear, (4) licenciar e (5) criar uma joint venture ou aliança estratégica (Tabela 7.11 & # 8220; Market Opções de entrada & # 8221;). Essas opções variam em termos de quanto controle uma empresa tem em relação a sua operação, quanto risco está envolvido e que parte dos lucros da operação a empresa consegue manter.
A exportação envolve a criação de mercadorias no país de origem de uma empresa e o envio para outro país. Quando as mercadorias chegam às costas estrangeiras, o papel do exportador acaba. Uma empresa local, então, vende as mercadorias para os clientes locais. Muitas empresas que se expandem para o exterior começam como exportadores porque exportar oferece um método de baixo custo para descobrir se os produtos de uma empresa são atraentes para clientes em outras terras. Algumas montadoras asiáticas, por exemplo, entraram pela primeira vez no mercado norte-americano, embora exportassem. As pequenas empresas podem confiar na exportação porque é uma opção de baixo custo.
A exportação muitas vezes depende de enormes navios de carga, como este atracado em Chipre.
Uma vez que os produtos de uma empresa são viáveis em um determinado país, a exportação muitas vezes se torna indesejável. Uma empresa que exporta seus bens perde o controle deles quando são entregues a uma empresa local para venda localmente. Esse distribuidor local pode tratar mal os clientes e, assim, prejudicar a marca da empresa. Além disso, um exportador só ganha dinheiro quando vende seus produtos para uma empresa local, não quando os usuários finais compram as mercadorias. Os executivos podem querer que sua empresa, em vez de um distribuidor local, aproveite os lucros que são obtidos quando os produtos são vendidos para clientes individuais.
Criando uma subsidiária integral.
Uma subsidiária integral é uma operação comercial em um país estrangeiro que uma empresa detém totalmente. Uma empresa pode desenvolver uma subsidiária integral por meio de um empreendimento totalmente novo, o que significa que a empresa cria toda a operação. Outra possibilidade é adquirir uma operação existente de uma empresa local ou de outra operadora estrangeira.
Independentemente de uma empresa construir uma subsidiária integral “do zero” ou adquirir uma operação existente, ter uma subsidiária integral pode ser atraente porque a empresa mantém controle total sobre a operação e consegue manter todos os lucros que a operação produz. Uma subsidiária integral pode ser bastante arriscada, no entanto, porque a empresa deve pagar todas as despesas necessárias para configurá-lo e operá-lo. A Kia, por exemplo, gastou US $ 1 bilhão para construir sua fábrica nos EUA. Muitas empresas relutam em gastar essas quantias em países mais voláteis porque temem que nunca recuperem seus investimentos.
Franchising
Tabela 7.12 Franchising: uma importante exportação americana.
Franchising é uma maneira popular para as empresas crescerem internacionalmente. Abaixo fornecemos exemplos de franquias baseadas nos EUA que são bem sucedidas em todo o mundo.
O franchising tem sido usado por muitas empresas que competem em indústrias de serviços para desenvolver uma presença mundial (Tabela 7.12: Franchising: A Leading American Export & # 8221;). Subway, The UPS Store e Hilton Hotels são apenas algumas das empresas que fizeram isso. O franchising envolve uma organização (chamada franqueador) que concede o direito de usar sua marca, produtos e processos para outras organizações (conhecidas como franqueados) em troca de um pagamento antecipado (uma taxa de franquia) e uma porcentagem das receitas dos franqueados. (uma taxa de royalty).
O franchising é uma maneira atraente de entrar nos mercados estrangeiros porque requer pouco investimento financeiro do franqueador. De fato, os franqueados locais devem pagar a grande maioria das despesas associadas à colocação em funcionamento de seus negócios. No lado negativo, a decisão de franquear significa que uma empresa só poderá desfrutar de uma pequena parte dos lucros obtidos sob sua marca. Além disso, os franqueados locais podem se comportar de maneiras que o franqueador não aprova. Por exemplo, Kentucky Fried Chicken (KFC) ficou irritado com alguns de seus franqueados na Ásia quando começaram a vender pratos de peixe sem a aprovação do KFC. Muitas vezes é difícil consertar esses problemas porque as leis em muitos países são empilhadas em favor das empresas locais. Por último, as franquias só são bem sucedidas se os franqueados receberem um modelo de negócios simples e eficaz. Os executivos, portanto, precisam evitar expandir-se internacionalmente através de franquias até que sua fórmula seja aperfeiçoada.
As empresas devem possuir um modelo de negócios completamente comprovado antes de serem franqueadas em outros países.
Embora o franchising seja uma opção nas indústrias de serviços, o licenciamento é mais frequentemente usado nas indústrias de manufatura. O licenciamento envolve conceder a uma empresa estrangeira o direito de criar um produto da empresa dentro de um país estrangeiro em troca de uma taxa. Esses relacionamentos geralmente se concentram em tecnologia patenteada. Uma empresa que concede uma licença evita a absorção de muitos custos, mas seus lucros são limitados às taxas cobradas da empresa local. A empresa também perde algum controle sobre como sua tecnologia é usada.
Um exemplo histórico envolvendo licenciamento ilustra a rapidez com que os eventos podem mudar dentro da arena internacional. Na época em que o Japão se rendeu aos Estados Unidos e seus aliados em 1945, a Segunda Guerra Mundial havia prejudicado a infra-estrutura industrial do país. Em resposta a esse problema, as empresas japonesas importaram uma grande quantidade de tecnologia, especialmente de empresas americanas. Quando a Guerra da Coréia eclodiu no início dos anos 50, as forças armadas americanas confiaram nos jipes fabricados no Japão usando tecnologia licenciada. Em poucos anos, um inimigo mortal havia se tornado um valioso aliado.
Estratégia nos filmes.
Os trabalhadores americanos podem sobreviver sob a gestão japonesa? Embora isso pareça a premissa de um reality show ruim, a questão era uma consideração legítima para a General Motors (GM) e para a Toyota no início dos anos 80. A GM estava lutando na época para competir com os carros baratos, confiáveis e eficientes em combustível produzidos por empresas japonesas. Enquanto isso, a Toyota estava preocupada que o governo dos EUA limitaria o número de carros estrangeiros que poderiam ser importados. Para resolver esses problemas, essas empresas trabalharam juntas para reabrir uma fábrica GM, em Fremont, na Califórnia, em 1984, que fabricaria os automóveis de ambas as empresas em uma instalação. A planta foi a pior em desempenho no sistema GM; no entanto, sob a administração da Toyota, a fábrica da New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI) tornou-se a melhor fábrica associada à GM - usando os mesmos trabalhadores de antes! Apesar do eventual sucesso da NUMMI, a fábrica de produção conjunta experimentou dores de crescimento significativas decorrentes das diferenças culturais entre gerentes japoneses e trabalhadores americanos.
A história da NUMMI inspirou o filme de 1986, Gung Ho, no qual uma fábrica de automóveis fechada em Hadleyville, Pensilvânia, foi reaberta pela montadora japonesa Assan Motors. Embora a Assan Motors e os trabalhadores de Hadleyville estivessem entusiasmados com o empreendimento, nenhum dos dois estava preparado para as diferenças entre as duas culturas. Por exemplo, os trabalhadores japoneses sentem-se pessoalmente envergonhados quando cometem um erro. Quando o gerente Oishi Kazihiro não conseguiu cumprir as metas de produção, ele foi punido com “fitas de vergonha” e forçado a pedir desculpas a seus funcionários por decepcioná-los. Em contraste, os trabalhadores americanos foram apresentados no filme como susceptíveis de rejeitar a autoridade de gestão, propensos a lutar no trabalho, e não se opõem a tomar atalhos.
Quando os executivos da Assan Motors tentaram instituir a ginástica calistênica matinal e insistiram que os funcionários trabalhassem até mais tarde sem pagamento de horas extras, os trabalhadores americanos desafiaram essas políticas e acabaram saindo da linha de produção. O quase insucesso da Assan Motors foi o resultado de diferenças em normas e valores culturais. Gung Ho ilustra o valor da compreensão e da superação das diferenças culturais para facilitar a colaboração transcultural bem-sucedida, valor que foi realizado na vida real pela NUMMI.
Joint Ventures e Alianças Estratégicas.
Dentro de cada opção de entrada no mercado descrita anteriormente, uma empresa mantém um forte controle das operações (subsidiária integral) ou transfere a maior parte do controle para uma empresa local (exportação, franquia e licenciamento). Em alguns casos, no entanto, os executivos acham benéfico trabalhar de perto com um ou mais parceiros locais em uma joint venture ou aliança estratégica. Em uma joint venture, duas ou mais organizações contribuem para a criação de uma nova entidade. Em uma aliança estratégica, as empresas trabalham juntas de maneira cooperativa, mas nenhuma nova organização é formada. Em ambos os casos, a firma e seu parceiro ou parceiros locais compartilham a autoridade de tomada de decisões, o controle da operação e quaisquer lucros gerados pelo relacionamento.
Joint ventures e alianças estratégicas são especialmente atraentes quando uma empresa acredita que trabalhar em estreita colaboração com os moradores locais fornecerá conhecimento importante sobre as condições locais, facilitará a aceitação de seu envolvimento por funcionários do governo ou ambos. No final dos anos 80, a China era um mercado difícil para as empresas americanas entrarem. Executivos da KFC viram a China como um país atraente porque o frango é um elemento-chave das dietas chinesas. Depois de considerar as várias opções para entrar na China com seu primeiro restaurante, a KFC decidiu criar uma joint venture com três organizações locais. A KFC detinha 51% do empreendimento; ter mais da metade da operação foi vantajoso caso surgissem desentendimentos. Um banco chinês possuía 25 por cento, o departamento local de turismo possuía 14 por cento, e os 10 por cento finais pertenciam a um produtor local de frangos que forneceria ao restaurante seu item de assinatura.
Ter esses três parceiros locais ajudou a KFC a lidar com o pesado processo de regulamentação que estava em vigor e permitiu que a empresa americana resistisse ao escrutínio de autoridades chinesas cautelosas. Apesar dessas vantagens, ainda demorou mais de um ano para que a loja fosse construída e aprovada. Uma vez aberto em 1987, o KFC foi um sucesso instantâneo na China. À medida que a economia da China se tornava cada vez mais aberta, a KFC era uma grande beneficiária. No final de 1997, a KFC operava 191 restaurantes em 50 cidades chinesas. No início de 2011, havia aproximadamente 3.200 KFCs espalhados por 850 cidades chinesas. Aproximadamente 90% desses restaurantes são subsidiárias integrais da KFC - uma indicação clara de quanto os negócios na China mudaram nos últimos vinte e cinco anos.
A partir do início de 2011, a KFC estava abrindo uma nova loja na China a cada dezoito horas em média.
Principal Takeaway.
Ao entrar em um novo país, os executivos podem escolher exportar, criar uma subsidiária integral, franquear, licenciar e criar uma joint venture ou aliança estratégica. As principais questões sobre quanto controle uma empresa tem sobre sua operação, quanto risco está envolvido e que parte dos lucros da operação a empresa consegue manter variando entre essas opções.
Você acredita que o KFC teria sido tão bem sucedido na China hoje se os executivos tivessem tentado tornar sua primeira loja uma subsidiária integral? Por que ou por que não? A joint venture típica dura apenas alguns anos. Por que as joint ventures podem se dissolver tão rapidamente?
Este é um derivativo da Mastering Strategic Management por um editor que solicitou que eles e o autor original não recebessem atribuição, que foi originalmente lançada e é usada sob CC BY-NC-SA. Este trabalho, salvo disposição expressa em contrário, está licenciado sob uma Licença Internacional Creative Commons Atribuição-NãoComercial-Compartilhada4.0.
Capítulo 1: Estratégia de Domínio: Arte e Ciência.
Capítulo 2: Liderando Estrategicamente.
Capítulo 3: Avaliando o Ambiente Externo.
Capítulo 4: Gerenciando recursos da empresa.
Capítulo 5: Selecionando Estratégias de Nível de Negócio.
Capítulo 6: Apoiando a Estratégia de Nível de Negócio: Movimentações Competitivas e Cooperativas.
Capítulo 7: Competindo em Mercados Internacionais.
Capítulo 8: Selecionando Estratégias Corporativas.
Capítulo 9: Executando a Estratégia por meio do Design Organizacional.
Capítulo 10: Liderando uma Organização Ética: Governança Corporativa, Ética Corporativa e Responsabilidade Social.
Para usos além daqueles cobertos por lei ou pela licença Creative Commons, a permissão para reutilização deve ser solicitada diretamente ao proprietário dos direitos autorais.
Capítulo 7 Estratégias para competir em mercados internacionais.
ИГРАТЬ.
Vantagens da cadeia de valor baseada em localização para determinados países.
Diferenças nas políticas do governo, taxas de impostos e condições econômicas.
Vulnerabilidade a mudanças adversas nas taxas de câmbio.
Os exportadores estão em desvantagem quando a moeda em que os bens são fabricados fica mais forte.
Para obter acesso a mais compradores para os produtos / serviços da empresa.
Capitalizar as competências e capacidades da empresa.
Para alcançar custos mais baixos e aumentar a competitividade da empresa.
ALIANÇA ou JOINT VENTURES com empresas estrangeiras como o principal veículo para entrar em mercados estrangeiros.
Os modos de entrada de expansão internacional que mais crescem. Alto risco e alto grau de propriedade.
ESTRATÉGIAS SUBSIDIÁRIAS ESTRANGEIRAS.
usando estratégias de aquisição e estratégias de crescimento rápido para melhor depender melhor de uma empresa multinacional.
Tire vantagem de qualidades competitivas importantes da força de trabalho local com as quais uma grande empresa multinacional talvez não esteja familiarizada.
Maior produtividade do trabalhador.
Custos de energia menores.
Menos regulamentações ambientais.
Taxas de imposto mais baixas.
Redução da inflação Proximidade de fornecedores e indústrias relacionadas tecnologicamente.
Proximidade aos clientes.
Custos de distribuição mais baixos.
Recursos naturais disponíveis e únicos.
Localização e desenvolvimento do site.
Subsídios e empréstimos a concorrentes nacionais.
Tarifas e cotas.
Limites de repatriamento de lucros.
Limites de propriedade minoritária.
É uma questão de ser barato ou caro para importar ou exportar.
Palestra: Estratégias para Competir nos Mercados Internacionais.
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Transcrição da Palestra: Estratégias para Competir nos Mercados Internacionais.
Opções estratégicas para entrar e competir nos mercados internacionais.
empresas estrangeiras para produzir e distribuir seus produtos.
base principal em um país e exportar para o estrangeiro.
uma subsidiária integral ou adquirir uma empresa estrangeira por meio de uma subsidiária & quot; greenfield & quot; risco.
ou Joint Ventures com empresas estrangeiras.
Vantagens de alianças estratégicas.
Por que as empresas são globais?
Quais são as cinco principais abordagens estratégicas para competir internacionalmente?
Quais são as três principais abordagens estratégicas internacionais?
Pense local - aja localmente.
Pense Global - Agir Global.
Como as empresas usam as operações internacionais para melhorar a competitividade geral?
Quais características únicas são necessárias para competir nos mercados dos países em desenvolvimento?
Por que as empresas se tornam globais?
Como as diferentes condições de mercado em vários países influenciam as escolhas estratégicas internacionais da empresa?
Como as empresas usam as operações internacionais para.
melhorar a competitividade global?
Quais são as três principais abordagens estratégicas internacionais?
Quais características únicas são necessárias para competir?
Estratégias para competir em mercados internacionais.
Baixos requisitos de capital.
Economias de escala na utilização.
capacidade de produção existente.
Nenhum risco de distribuição
Nenhum risco de investimento direto.
Manter a vantagem de custo relativo da produção baseada em casa.
Custos de transporte e envio.
Risco de taxas de câmbio.
Perda de controle de canal.
de Licenciamento e Franchising.
Requisitos de recursos baixos.
Renda de royalties e taxas de franquia.
Expansão rápida em muitos mercados.
de Licenciamento e.
Manter o controle do know-how proprietário.
Perda de controle operacional e de qualidade.
Adaptação aos gostos do mercado local e.
Vantagens da Estratégia Greenfield.
Alto nível de controle sobre o empreendimento.
& quot; Aprender fazendo & quot; no mercado local.
Transferência direta da tecnologia da empresa,
habilidades, práticas de negócios e.
Desvantagens da Estratégia Greenfield.
Custos de capital do desenvolvimento inicial.
Riscos de perda devido à instabilidade política.
ou falta de proteção legal da propriedade.
Forma mais lenta de entrada devido a extensão.
tempo necessário para construir a instalação.
. uma empresa subsidiária estabelecida estabelecendo toda a operação a partir do zero.
Vantagens de uma estratégia de subsidiária estrangeira.
Alto nível de controle
Entrada rápida no mercado em larga escala.
Evita barreiras de entrada.
Acesso às habilidades da empresa adquirida.
Desvantagens de um estrangeiro.
Custos de aquisição.
Complexidade do processo de aquisição.
Integração das empresas & # 39;
estruturas, culturas, operações e pessoal.
. uma maneira popular de as empresas abrirem caminho para os mercados de países estrangeiros.
Para ter acesso a novos clientes.
Alcançar custos menores através de economias de escala, experiência e aumento do poder de compra.
Para explorar ainda mais suas principais competências.
Para obter acesso a recursos e capacidades localizados em mercados estrangeiros.
Para espalhar o risco do negócio através de uma base de mercado mais ampla.
Diferentes países têm diferentes vantagens no país de origem.
Existem vantagens baseadas na localização para a realização de atividades específicas da cadeia de valor em diferentes partes do mundo.
Diferentes políticas governamentais, taxas de impostos, taxas de inflação, etc.
As empresas enfrentam riscos devido a mudanças adversas nas taxas de câmbio.
Diferenças nos gostos e preferências do comprador.
Um dia na vida de um estrategista global.
Razões para localizar com vantagem as atividades da cadeia de valor.
Salários mais baixos.
Maior produtividade do trabalhador.
Custos de energia menores.
Menos regulamentações ambientais.
Taxas de imposto mais baixas.
Taxas de inflação mais baixas
Proximidade de fornecedores e indústrias relacionadas tecnologicamente.
Proximidade aos clientes.
Custos de distribuição mais baixos.
Recursos naturais disponíveis e únicos.
O IMPACTO DO GOVERNO.
POLÍTICAS E CONDIÇÕES ECONÔMICAS NOS PAÍSES HOSPEDEIROS.
Localização do site e assistência ao desenvolvimento.
Subsídios e empréstimos a concorrentes nacionais.
Tarifas e cotas.
Limites de repatriamento de lucros.
Limites de propriedade minoritária.
Os exportadores experimentam uma demanda crescente por seus produtos sempre que sua moeda fica mais fraca em relação à moeda do país importador.
Os exportadores experimentam uma queda na demanda por seus produtos sempre que sua moeda cresce mais forte em relação à moeda do país importador.
Estratégia Global do McDonald's.
Vantagens das Estratégias de Licenciamento e Franquias.
Requisitos de recursos baixos.
Renda de royalties e taxas de franquia.
Expansão rápida em muitos mercados.
Desvantagens das estratégias de licenciamento e franquia.
Manter o controle do know-how proprietário.
Perda de controle operacional e de qualidade.
Adaptação aos gostos e expectativas do mercado local.
Conquistar o conhecimento do parceiro sobre as condições do mercado local.
Conseguir economias de escala através de operações conjuntas.
Ganhar conhecimentos técnicos e conhecimento do mercado local.
Compartilhamento de instalações de distribuição e redes de concessionárias e fortalecimento mútuo do acesso de cada parceiro aos compradores.
Direcionar energias competitivas mais para rivais mútuos e menos uns para os outros.
Estabelecer relações de trabalho com funcionários-chave no governo do país anfitrião.
Conhecimento e conhecimento desatualizados de parceiros locais.
Barreiras culturais e linguísticas.
Custos de estabelecer o arranjo de trabalho.
Objetivos e estratégias conflitantes e / ou diferenças profundas de opinião sobre o controle conjunto.
Diferenças nos valores corporativos e padrões éticos.
Perda de proteção legal de tecnologia proprietária ou vantagem competitiva.
Dependência excessiva de parceiros estrangeiros para conhecimentos essenciais e capacidades competitivas.
Utilize os Santuários de Lucro e os Movimentos Estratégicos Transfronteiriços.
O Japão é o principal santuário de lucros para a maioria das empresas japonesas, porque as barreiras comerciais levantadas pelo governo japonês impedem as empresas estrangeiras de concorrer por uma grande fatia das vendas japonesas. Protegidas da ameaça da concorrência estrangeira em seu mercado doméstico, as empresas japonesas podem cobrar preços um pouco mais altos para seus clientes japoneses e, assim, obter lucros atraentes sobre as vendas feitas no Japão. & Quot;
O que decorre da estabilidade do sistema monetário de um país, das políticas econômicas e regulatórias e da falta de proteção aos direitos de propriedade.
Opções estratégicas para competir nos mercados dos países em desenvolvimento.
Prepare-se para competir com base no baixo preço.
Modifique os aspectos do modelo de negócios da empresa para acomodar as circunstâncias locais.
Tente mudar o mercado local para melhor corresponder à forma como a empresa faz negócios em outro lugar.
Fique longe de mercados em desenvolvimento, onde é impraticável ou antieconômico modificar o modelo de negócios da empresa para acomodar as circunstâncias locais.
Defesa contra gigantes globais.
Desenvolver modelos de negócios que explorem deficiências em redes de distribuição ou infraestrutura locais.
Utilize um profundo conhecimento das necessidades e preferências dos clientes locais para criar produtos ou serviços personalizados.
Aproveite os aspectos da força de trabalho local com os quais grandes empresas multinacionais podem não estar familiarizadas.
Use as estratégias de aquisição e crescimento rápido para melhor defender-se contra as empresas preocupadas com a expansão.
Vantagem Competitiva nos Mercados Internacionais.
Local internacional para reduzir custos ou.
benefícios de coordenação transfronteiriça.
Yum! Marcas na China.
Cite pelo menos 3 das 5 opções estratégicas para entrar e competir nos mercados internacionais.
Estabelecendo uma Subsidiária.
Aliança Estratégica ou JV.
Qual é a estratégia exigida para competir em dois ou mais países simultaneamente?
Qual estratégia é aquela em que uma empresa varia sua oferta de produtos de um país para outro, em um esforço para atender às diferentes necessidades do comprador e lidar com as condições divergentes do mercado local?
Que empresa você pode dar como exemplo de uma que implemente o pensamento global, aja a estratégia global?
O Ford Fiesta 2010 e o Ford Focus 2011 foram os primeiros modelos globais de design da empresa.
Uma opção para competir nos mercados dos países em desenvolvimento.
Prepare-se para competir com base no baixo preço.
Modifique os aspectos do modelo de negócios da empresa para acomodar as circunstâncias locais.
Tente mudar o mercado local para melhor corresponder à forma como a empresa faz negócios em outro lugar.
Fique longe dos mercados em desenvolvimento, onde é impraticável ou antieconômico modificar o modelo de negócios da empresa para acomodar as circunstâncias locais.
Desenvolver modelos de negócios que explorem deficiências em redes de distribuição ou infraestrutura locais.
Utilize um profundo conhecimento das necessidades e preferências dos clientes locais para criar produtos ou serviços personalizados.
Aproveite os aspectos da força de trabalho local com os quais grandes empresas multinacionais podem não estar familiarizadas.
Use estratégias de aquisição e crescimento rápido para melhor defender-se de empresas que pensam em expansão.
serviço e varejo.
Que tipo de empresas usam estratégias de licenciamento para competir em mercados estrangeiros? pg. 189
empresas de software e farmacêuticas.
Duas questões que uma empresa precisa considerar ao escolher um local para construir uma vantagem competitiva?
(1) Concentrar cada atividade em alguns países selecionados ou dispersar o desempenho da atividade para muitas nações.
(2) Quais países localizar atividades específicas.
Opções para competir em mercados internacionais.
Entenda as várias opções para entrar em um mercado internacional. Ser capaz de fornecer um exemplo de uma empresa usando cada opção.
Quando os executivos responsáveis por uma empresa decidem entrar em um novo país, precisam decidir como entrar no país. Existem cinco opções básicas disponíveis: (1) exportar, (2) criar uma subsidiária integral, (3) franquear, (4) licenciar e (5) criar uma joint venture ou aliança estratégica. Essas opções variam em termos de quanto controle uma empresa tem em relação a sua operação, quanto risco está envolvido e que parte dos lucros da operação a empresa consegue manter.
Esta ação não pode ser desfeita.
Escolha uma ação de exclusão.
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Estratégias para competir em mercados internacionais.
Assunto: Estratégias para competir em mercados internacionais.
- Comente as 5 opções estratégicas para entrar no mercado externo (manter uma base de produção nacional (um país) e exportar produtos para mercados estrangeiros; licenciar empresas estrangeiras para produzir / distribuir produtos no exterior; empregar uma estratégia de franquias; estabelecer subsidiária no mercado externo; alianças estratégicas com empresas estrangeiras).
- Comente sobre as 3 abordagens estratégicas que competem internacionalmente (estratégia multinacional, global e transnacional)
- Comentário Opções estratégicas para competir em mercados de países em desenvolvimento (Brasil, Rússia, Índia, China).
Referências: 1 ou 2.
Visualização da Solução.
- Comente as 5 opções estratégicas para entrar no mercado externo (manter uma base de produção nacional (um país) e exportar produtos para mercados estrangeiros; licenciar empresas estrangeiras para produzir / distribuir produtos no exterior; empregar uma estratégia de franquias; estabelecer subsidiária no mercado externo; alianças estratégicas com empresas estrangeiras).
Tente e pense nos mercados globais como expandindo a empresa para um mercado diversificado e mais amplo de públicos demográficos para seus produtos e / ou serviços. Assim, a entrada no mercado está em aplicação proficiente para identificar parceria suficiente ou executar a organização organizacional em conformidade. A estratégia compreende as formalidades do país anfitrião na criação de uma organização dentro de um alinhamento com os objetivos das metas da empresa, juntamente com as especificações demográficas específicas. Consider the following aspect in designing the global enterprise plan objective for entering competitive foreign markets environment:
1) Foreign markets.
Strategic decisions for companies to making sure their organization can works well within a foreign market deals with prior market research. The protocols is prior to implementation processes that establishes the business within a foreign market, the selected country identifies core attributes for long-term success, such as;
a) Health economy (try and think of the type of country with a large population and the population majority fits within the projection in increasing the brand, i. e. China) that offers growth potential and the increase of available profitability.
b) Flexible legalities that supports new businesses within the targeted marketplace that suffice the company in selecting a country for operations (try and think of the process of assuring completing and approval of legalities in real estate for locations, permits, and health / inspection clearances presents no problems, i. e. China vs. India global operations).
2) Licensing foreign firms to produce/distribute products abroad.
Upon the country selection, the potential for entering reflects individuality or joining .
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partes interessadas. When new strategies are implemented, changes must often. be .
Channel and Pricing Strategies - England.
Channel Strategies . . marketing strategy in our international market assists in .
Alibaba's Global Expansion strategy.
competition from Chinese . strategy to transnational strategy for international .
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